Så styrde han Göran Persson

Peter Kadhammar om hur arbetsgivarna fick statsministern att tala som en företagare

När Göran Tunhammar tillträdde som chef för arbetsgivarnas nya organisation Svenskt näringsliv 2001 fick han en briljant idé. Den hade sitt ursprung i gammal kommunistisk taktik på 1930-talet, fast om någon påpekade det såg Tunhammar ganska plågad ut.

Han hade ju i många år varit vd för SAF, arbetsgivarnas kamporganisation, som ständigt legat i fejd med LO och socialdemokraterna om allt mellan himmel och jord. Men nu var det historia!

SAF hade gått samman med det förnäma Industriförbundet och ur de två organisationerna växte den nya, Svenskt näringsliv.

Poängen med att upplösa SAF var enkel och effektiv: Om arbetsgivarorganisationen försvann skulle LO inte längre ha någon att strida mot, och därmed skulle LO:s betydelse minska dramatiskt.

Det lyckades. Tunhammar ansåg att arbetsgivarna hade fått ner LO på en nivå som var lämplig och väl avvägd, det vill säga att LO inte längre hade särskilt mycket att säga till om.

Men hur skulle arbetsgivarna gå vidare?

Den nya organisationen hade sitt säte i Industriförbundets funkishus på Storgatan på Östermalm, vilket hade orsakat en del gnöl bland SAF-folket som följde med. (Och bland Industriförbundets mer akademiska tjänstemän fanns de som såg SAF-människorna som oborstade barrikadbusar.)

Men Tunhammar var inte sentimental och inte särskilt fördomsfull. Om han satt i SAF:s kåk på Blasieholmen eller på Östermalm spelade ingen roll. Det viktiga var vad han kunde göra.

Det gällde att fylla Svenskt näringsliv med innehåll. Det var inte så lätt som det låter. Den nya organisationen rymde småföretagare i Gnosjö som inte nödvändigtvis hade samma intressen som storfräsarna i Ericsson och Volvo.

Korrekt jurist

Tunhammar var inte särskilt förtjust i de sistnämnda.

Han var lång, ganska smal, en till ytterlighet korrekt jurist, hängiven liberal. De som mötte honom i formella sammanhang såg inte att han också kunde skälva av emotioner.

Första gången Tunhammar träffade LO:s ordförande Stig Malm – det var på 80-talet – hade Tunhammar tänkt ut en finurlig konstruktion på de kollektiva försäkringarna som både arbetsgivarna och LO:s medlemmar skulle tjäna på.

Men Malm tittade knappt upp när Tunhammar kom med sitt förslag. LO-ordföranden sa:

– Du Göran, jag skiter väl i mina medlemmar. Jag sitter och tänker på min 50-årsdag.

Malm skakade honom

Tunhammar var djupt skakad. Vilken cynism! Men så småningom lärde han sig att tycka riktigt bra om Malm och hans jargong, även om han var med och såg till att Malms LO miste nästan allt inflytande.

Förhållandet till näringslivets toppnamn var på sätt och vis det motsatta. Han arbetade nära dem och för deras intressen. En av de verkliga tungviktarna, Sören Gyll, var ordförande i Svenskt näringsliv. Men Tunhammar kände sig sällan hemma bland dem. En del av dem tyckte att det var så jävla märkvärdigt att ha makt, att synas och att åka flott bil.

Och alla dessa killar som köper herrgård när de fått ihop några miljoner! I dem kunde man se en parallell till 1600-talets framgångsrika legoknektar som hade fri sold och plundringsrätt.

Från första dagen knakade Svenskt näringsliv av mängder av motsättningar mellan stor och liten, handel och industri, land och stad.

Det gällde att hitta en gemensam nämnare, en ledstjärna som alla kunde följa.

Den ledstjärnan kunde inte se ut hur som helst. Svenskt näringsliv hade ett tydligt uppdrag, att ta tillvara arbetsgivarnas intressen.

De hade i årtionden, ja, ända sedan förra sekelskiftet, tjatat om lägre skatter – lägre skatter – och återigen lägre skatter. Resultatet hade blivit ständigt högre skatter.

Satsade på opinion

Tunhammar satt i det sydvästra hörnrummet på sjunde våningen i Industrihuset. Hans rum var litet men vackert: fyra blommiga och svindyra fåtöljer från Svenskt Tenn, utsikt över Hedvid Eleonora kyrka. Tunhammar grubblade. Han ansåg att politik bara förändras under tryck. Det trycket kan uppstå på två sätt, antingen på grund av en djup och allomfattande kris, som i början av 90-talet, eller genom en kraftig opinion.

Ingen vettig människa önskade sig en ny kris, och en sådan kunde Tunhammar för övrigt inte åstadkomma ens om han önskade.

Återstod opinionstrycket.

SAF hade, som så många belackare sa, mycket riktigt varit en barrikadorganisation. Pang. Rakt på. Så hade man jobbat. I en del fall hade det gett resultat, som i kampen för fri teve och radio. Men i mycket annat hade man misslyckats.

Att gå rakt på hade inte varit särskilt framgångsrikt ens när moderaten Bildt var statsminister.

Att gå rakt på en statsminister som Göran Persson var inte ens att tänka på. (Det var lustigt, förresten, hur en hel del av storbolagens ledare identifierade sig med Persson. De såg i honom sig själva: en auktoritär, smula pompös, ledare. Sören Gyll kunde ibland verka fånigt road av sina möten med statsministern. När Gyll rapporterade om samtalen i styrelsens arbetsutskott sa han att Persson egentligen tyckte samma sak som näringslivet, men att han hade problem med miljöpartiet och kommunisterna. Gyll sa alltid kommunisterna när han nämnde vänsterpartiet.)

l l l

Göran Tunhammar diskuterade det kommande arbetet med sin ledningsgrupp och började formulera en tanke om en kringgående rörelse. Arbetsgivarna hade i decennier arbetat på samma sätt. De hade varit lierade med borgarna och bråkat med sossarna – och till vilken nytta? Om borgarna råkade erövra regeringsmakten blev de aldrig långvariga, det visade erfarenheten.

Regeringen Bildt hade visserligen uträttat en del, men när socialdemokraterna återtog makten (de återtar alltid makten!) gjorde arbetsgivarna en viktig upptäckt: Sossarna kom inte med någon kraftig återställare. De lät de borgerliga reformerna vara.

Under andra halvan av 90-talet växte insikten fram att näringslivet kan samarbeta med och påverka socialdemokraterna. Det gick så långt att man internt på SAF och Industriförbundet ansåg att den strategiska samsynen med borgarna var borta.

På den grunden hade Svenskt näringsliv bildats. Det gällde att hitta nya vägar för att nå fram till samma resultat – sänkta skatter, sänka sjukfrånvaron, bättre villkor för företagarna.

Pojkaktigt sätt

Tunhammar anställde Stefan Fölster som chefekonom. Fölster var en pigg och jävligt smart kille som hade varit ute mycket i medierna för Handelns utredningsinstitut.

Han var uppväxt i Tyskland, utbildad i England och USA. Han stod utanför det vanliga svenska gnetandet. Han såg dessutom bra ut på ett pojkaktigt sätt. Han var en timid person med vänliga ögon.

Fölster var inte en av de vanliga gubbarna, han kunde fånga publikens intresse. Han var oförbrukad i den allmänna debatten. (Som grädde på moset var han barnbarn till två av socialdemokratins ikoner, Alva och Gunnar Myrdal. Ho ho!)

På Handelns utredningsinstitut hade Fölster 60 000 i månaden. Tunhammar gav honom 120. Det motiverades med att Fölster haft många lönsamma sidouppdrag som han inte längre skulle få tid med.

Stefan Fölster flyttade in i det sydöstra hörnrummet på sjätte våningen. Förväntningarna på honom var stora.

Tunhammar och ledningen för Svenskt näringsliv hade nu formulerat vad det samlande ordet skulle vara.

Det var: tillväxt.

Detta var ett ord som praktiskt taget hela Sverige kunde samlas kring. De enda som är emot tillväxt är väl miljöpartister och den mest världsfrånvända delen av vänsterpartiet. Socialdemokraterna har alltid varit ett tillväxtparti, även om de glömmer det ibland. Moderaterna är pålitliga. Folkpartiet likaså.

Men i folkdjupet hade ordet tillväxt fått en lika negativ som positiv klang. Det visade undersökningar som Svenskt näringsliv lät göra. Så långt hade förfallet gått! Folk fattade inte vad som gav gröt på bordet och tak över huvudet!

Här kom Fölster in i bilden. Hans titel var chefekonom. Han fick en egen avdelning. Det där låter väldigt seriöst, nästan som om han är en oberoende forskare, men hans viktigaste uppgift var att skapa rubriker.

Fölsters avdelning skulle spruta fram ekonomiska rapporter som medierna kunde intressera sig för, och då skulle de intervjua honom, och så fort de gjorde det skulle han säga: tillväxt och välstånd.

Det gällde att etablera sambandet mellan dessa två begrepp. Tillväxt i ekonomin ger samhället välstånd.

Killen var som en målsökande robot! Han satt i sitt rum som var belamrat med broschyrer, papper, böcker, rapporter och statistik – han scannade otroliga mängder material, allt i syftet att sniffa upp något som kunde ha betydelse för Sverige och svenskarna.

Tjatade inte

Hans trovärdighet låg i att han inte tjatade om skatter, återhållsamhet i lönebildningen och sådant som näringslivets representanter alltid hade gjort. Han tog fram statistik som stödde Svenskt näringslivs åsikter, men det var inte så direkt och burdust.

Fölster hade alltid något att säga, men han gjorde det på ett sådant sätt att han framstod som nästan ... opartisk när media hörde av sig.

Om de inte hörde av sig ringde han själv upp. När han hade en grej som han trodde var en nyhet kunde han ringa Dagens eko eller Dagens Industri, där han skaffade sig en del värdefulla kontakter bland reportrarna.

På teve ringde han alltid nyhetsledningen, ty Fölster hade upptäckt att televisionens reportrar är så hårt styrda att de aldrig kan fatta egna beslut. (Han ville helst vara med i Rapport, som har flest tittare.)

Han noterade sina planerade framträdanden i Svenskt näringslivs interna kalendarium för mediala utspel: det och det datumet tänker jag droppa en nyhet om kvinnligt företagande, det och det datumet kommer en rapport om sjukvården.

Fölster beräknade att medierna nappade tre av fyra gånger han hörde av sig.

Förtjust ledning

Göran Tunhammar och ledningen för Svenskt näringsliv var förtjusta. Fölster var briljant, ett fynd! Periodvis kunde man ju knappt sätta på radion utan att höra hans mjuka, väna stämma.

Alltid hade han något att säga.

Men liksom Fölster var Göran Tunhammar medveten om Stockholmsmedias nyckfullhet och skenbara betydelse. Fölster kunde vara med i radio och teve var och varannan dag. Men ändrade det något i grunden? Knappast.

Det var nu den kringgående rörelsen blev aktuell.

Tunhammar var övertygad om att motsättningen mellan arbete och kapital inte längre var relevant. Han ville se ett Sverige där arbetsgivare och arbetstagare drog åt samma håll för att lyfta landet.

Tillväxt var nyckelordet. Det enade alla motstridiga intressen inom Svenskt näringsliv, och det borde kunna ena Sverige. Svenskt näringsliv hade kunnat välja ”lägre skatter” som ledord, eller ”fritt företagande”. Men sådana begrepp var inrangerade på den traditionella höger-vänsterskalan och Göran Tunhammar ville icke vidkännas den.

Företagarna hade i alla tider betraktats som ett särintresse i Sverige. Tiden var kommen för företagarna att bli sedda som ett allmänintresse.

I Tunhammars rum satt en hjärntrust bestående av vice direktören HG Wessberg, stabschefen Dick Kling och PJ Anders Linder, som var chef för kommunikationsavdelningen (som var ett finare ord för PR).

Gick bakvägen

Wessberg kom från gamla Industriförbundet, var före detta militär, aktiv moderat och amatörhistoriker. Kling kom från SAF, var obrottsligt lojal mot arbetsgivarna och lät som dryg överklass så fort han öppnade munnen. Linder var litteraturvetare, känslig humanist och en genuint fin människa.

Tunhammars strategi var:

1. Först etablera sambandet mellan tillväxt och välstånd. Vartenda vårdbiträde i landet skulle fatta att om det går bra för företagen så är det bra för alla, inklusive underbetalda vårdbiträden.

2. Om hela Sverige kan enas om att tillväxt är bra, hur kan vi då öka tillväxten? Jo, genom tillväxtskapande åtgärder! Vad är skapar tillväxt? Till exempel – sänkta skatter!

Företagarna skulle få in sina gamla vanliga frågor, men bakvägen.

För att lyckas med detta skulle Svenskt näringsliv strunta i Stockholm. De skulle ut i landet. Svenskt näringsliv skulle skapa rådslag, där företagare, politiker och lokala opinionsbildare kunde mötas och föra en dialog.

Göran Tunhammar såg inte detta som ett simpelt taktiserande. Han var besjälad av tanken på tillväxt och att hela folket kunde enas. Med ordet tillväxt hade Svenskt näringsliv funnit en minsta gemensam nämnare som alla – hög och låg, arbetsgivare och arbetstagare – kunde enas kring.

Lyftet föddes

Opinionen skulle skapas ute i landet och riktas mot makthavarna i Stockholm. Svenskt näringsliv skulle inte krypa för de nyckfulla journalisterna på Ekot, Rapport och Dagens Industri (för att inte tala om Dagens Nyheter).

Svenskt näringsliv skulle skapa realiteter ute i landet, och dessa realiteter borde medierna rimligen så småningom haka på.

HG Wessberg tyckte att det var genialt. Han gick i den långa korridoren på direktionsvåningen, som för en man av medellängd är 113 steg lång. Wessberg tog korridoren på en bra bit under 100. Han tittade in i modulerna, där det satt experter, utredare och kommunikatörer – näringslivets lydiga fotsoldater – och skämtade om att Svenskt näringsliv blåste liv i kommunisternas folkfrontstaktik från 1930-talet.

Alla skulle enas om Svenskt näringslivs agenda – antingen de förstod det eller ej!

l l l

Naturligtvis var det den oförliknelige Fölster som kom på vad kampanjen skulle kallas. Teknokraterna i Industrihuset hade laborerat med ett begrepp som T5. ABB hade kört med något som hette så på 80-talet.

T5 stod för att Sverige inom fem år åter skulle vara i välståndsligans tio i topp, och inom tio år skulle landet vara bland de fem främsta i världen.

T5! Vem tusan skulle tända på ett sådant begrepp. En bokstav och en siffra! Fölster sa:

– Det ska heta Lyftet.

Kampanjen startade i Malmö i februari 2002 och fortsatte upp genom Sverige. Göran Tunhammar såg det symboliskt: Svenskt näringsliv följde våren upp genom landet, ända till Gällivare i maj.

5 000 företagare och 2 000 lokala politiker och opinionsbildare deltog i möten och rådslag.

På Svenskt näringsliv analyserade den gamle militären Wessberg, som befordrats till kampanjgeneral, vilka som kom på mötena, vad som sades och, inte minst viktigt, hur lokala media tog upp Lyftet.

Den blev en fantastisk succé. Killar som Jacob Wallenberg och Michael Treschow hade deltagit tillsammans med småföretagare och näringslivets lojala fotsoldater, tjänstemännen på kansliet, och alla pratade med på ett nytt sätt, mer försonligt och framåtblickande. Borta var gnölet om sänkta skatter!

Tillväxten ploppade upp

Svenskt näringsliv lyckades få deltagarna att se framåt, i tillförsikt – nu lyfter vi Sverige!

Det var så man ville se det på kansliet på Storgatan. En av dem som var med, Tommy Wahlström på personalavdelningen, en av de trogna fotsoldaterna, mindes med rörelse vad kyrkoherden i Hyltebruk hade sagt:

– Tänk vad bra att ni fått oss att tala tillsammans om dessa viktiga frågor.

Det fantastiska var att även om diskussionerna var öppna, positiva och liksom förutsättningslösa, så var det Svenskt näringsliv som satte agendan.

Sänkta skatter kom till exempel in under diskussionsrubriken ”Rättvisa skatter”. (Tunhammar var stolt över att han rakt av hade snott ordet rättvisa från sossarna – eller snarare, han ansåg att han hade återerövrat ordet och återfört det till dess ursprungliga betydelse).

På ett halvår hade ordet tillväxt kommit upp på den allmänna agendan i Sverige.

Det var ingen tvekan om saken.

Floden av pressklipp till kansliet på Storgatan var ett odiskutabelt kvitto.

Och vice direktören HG Wessberg var säker på att han kunde höra ett annat tonfall hos sossarna.

Ordet tillväxt ploppade upp i allt fler tal.

Stefan Fölster tyckte att kommunpolitikernas inställning förändrades enormt. Tidigare hade alla låtit som Lars Törnman i Kiruna. De trodde att bara de fick ett statligt verk och 300 byråkrater var bygden räddad.

Nu förstod de vikten av företagande.

Och välståndsligan var ett allmänt begrepp, det hade den sannerligen inte varit tidigare.

l l l

Låt oss nu göra en kort parentes. Göran Tunhammar hade i december 2002 sagt till styrelsen på Svenskt näringsliv att han inte ville förnya sitt kontrakt. Han hade fått den nya organisationen att fungera och satt tillväxten på allas läppar. Tunhammar hade gjort sitt.

Men så utlyste statsminister Göran Persson en folkomröstning om euron. Euron var något som näringslivet vurmade för, fast inte så hett som företagarna låtsades.

Styrelsen bad Tunhammar stanna över folkomröstningen. Tunhammar var a good scout och accepterade.

Satsade en halv miljard

Folkomröstningen var snarast ett ovälkommet avbrott i Svenskt näringslivs kampanj för tillväxt, och det var väl därför det inte gick så bra. Styrelsens arbetsutskott pumpade ut miljon efter miljon till kampanjorganisationen Sverige i Europa, och när folkomröstningen var över och nederlaget ett faktum hade de gjort av med 509 miljoner kronor, 100 miljoner mer än vad någon hade trott.

Stämningen i styrelsen var ganska upprörd, men vice ordföranden Michael Treschow, en aristokratisk gentleman, sa:

– Vi får väl se det som en långsiktig investering i tillväxtfrågor.

l l l

Killarna på Svenskt näringsliv tyckte att de inte kunde få en finare bekräftelse på att de hade lyckats när Göran Persson höll sin nästa regeringsförklaring:

Ordet ”tillväxt” var med 16 gånger! Det var rekord. 2002 hade han bara haft med ordet fem gånger och 2001 sex gånger.

PJ Anders Linder, litteraturvetaren och humanisten, räknade orden och meddelade resultatet. Han var grå i ansiktet, utarbetad och djupt nedslagen, närmast deprimerad, efter eurokampanjen.

16 gånger! blev hans trötta triumf innan han sjukskrevs på grund av utbrändhet.

l l l

Sören Gyll och Ericssons ordförande Michael Treschow satt i gruppen som skulle rekrytera en ny verkställande direktör efter Tunhammar. De skrev upp en lista på krav som den nya vd:n skulle uppfylla: att fortsätta förvandlingen av Svenskt näringsliv, att sätta agendan i debatten – och kunna hantera radio, teve och tidningar.

Det sista var något nytt. Aldrig tidigare hade arbetsgivarna anställt en direktör för att han eller hon skulle göra sig bra i media. Men Gyll ansåg att det var helt avgörande. Han tyckte att han själv satt under luppen varje dag, och att man måste vara stryktålig som fan.

Fick bra betalt

Rekryteringsföretaget Egon Zehnder föreslog Ebba Lindsö, avgående vd för TT, Tidningarnas Telegrambyrå. Lindsö var visserligen redan erbjuden att bli ny vd för Sveriges Radio, men, som hon sa, hon tyckte att Svenskt näringsliv verkade mer spännande.

Och så var det bättre betalt. Styrelsen hade värderat att en ny vd borde få 200 000 till 225 000 i månaden. Lindsö förhandlade till sig 295 000.

l l l

Med Lindsö vid rodret skulle skördetiden börja. Hon slopade Tunhammars strategi att göra en kringgående rörelse, att skapa ett tryck underifrån.

Lindsö ville arbeta genom att plantera nyheter i de stora Stockholmsmedierna och prata med regeringen. Pang på.

Om detta började hon och vice direktören Wessberg gräla var och varannan dag. Han tyckte att hon övervärderade medias makt. Dessutom är journalister notoriskt opålitliga, ansåg han. De kanske äter ur handen på dig i dag, men i morgon kan de spotta på samma hand.

Lindsö hade morgonmöten, där hon och ledningsgruppen gick igenom vad som fanns i nyhetsflödet och vad de kunde haka på.

Hon krävde att kommunikationsavdelningen skulle skaka fram nyheter, särskilt sådana som kan ge vänsterkryss i, det vill säga en toppnyhet, Dagens Nyheter.

Hon kunde beställa si och så många vänsterkryss inom en vecka, eller tio dagar, och det där kravet blev ganska tjatigt, särskilt som PR-avdelningen inte klarade av att leverera.

En medarbetare blev så upprörd att han skickade ut ett internt mejl där han efterlyste nyheter, strunt samma vad de handlade om.

Men Lindsö var inte intresserad av vilka nyheter som helst. De skulle handla om de tre områden som hon valt att fokusera på:

Förmögenhetsskatten, de näst intill obegripliga 3:12-reglerna (småföretagares möjlighet att ta ut vinst ur de egna bolagen) och sjukfrånvaron.

Men det blev också tjatigt. På vartenda morgonmöte hördes samma fråga:

Kan vi göra något på förmögenhetsskatten?

När PR-avdelningen misslyckades med att plantera nyheter i önskad omfattning begärde Lindsö att presschefen Fredrik Karlsson skulle föra loggbok över sina journalistkontakter.

Ebba Lindsö satte som mål att de tre prioriterade frågorna skulle vara lösta före första mars.

Den gamle militären Wessberg sa på ett internt möte:

Den politiska processen är sådan att det tar minst ett år. Det finns bara ett sätt att göra det snabbare och det är genom statskupp. Vi är emot statskupper.

Sparkade Wessberg

Vilken tråkig typ! En nejsägare! I slutet av januari kallade Lindsö in Wessberg på sitt kontor och gav honom sparken. Som före detta officer accepterade han avskedet med tyst tapperhet och utan alltför bittra tårar. Han fick dessutom två årslöner.

Han gjorde helt om, marscherade ut ur kontoret och fortsatte till Kungliga Biblioteket för att göra efterforskningar om hur Sverige förlorade Finland 1809.

(Ebba Lindsö vill inte vidkännas mycket av ovanstående beskrivning. Hon säger att hon ”vid något tillfälle” sagt till presschefen att det vore ”intressant att få veta vilka som ringer”. Hon säger att Svenskt näringsliv ska vara med i den ”dagliga nyhetspulsen”. Målet är att få igenom de tre prioriterade frågorna inom ett till två år. Och när det gäller Wessberg kom Lindsö och han ”överens” om att ”han skulle sluta”.)

l l l

Regeringen har inbjudit näringslivet till samtal om tillväxt. Hur det går i dessa samtal vet ännu ingen. Men Svenskt näringsliv har kunnat notera en seger, som är stor men föga uppmärksammad.

I mitten av april har socialdemokraterna en extrakongress om – tillväxt.

Den som har läst det interna diskussionsunderlaget inför kongressen kan notera ett dramatiskt nytt tonläge. Bitvis påminner diskussionsmaterialet om någon broschyr från Svenskt näringsliv: skattesystemet har missgynnat arbete och företagande ”i för stor utsträckning”, vilket skapat ”bristande drivkrafter till både utbildning och nyföretagande”. Till exempel.

”Attitydförändringar”

De socialdemokratiska partimedlemmarna ombeds diskutera följande frågeställning:

Sätt dig in i rollen att du är chef för en stor koncern i USA som funderar på att expandera i Europa. Vilka starka och svaga sidor har Sverige? Hur kan vi göra Sverige än mer attraktivt för företagen?

Hur har socialdemokraterna kommit fram till sådana tankar?

En av dem som var med på Svenskt näringslivs rådslag våren 2002 var Håkan Holm, socialdemokratiskt kommunalråd i Karlstad. Han säger:

– Svenskt näringsliv har lyckats få till attitydförändringar hos oss politiker. Det finns så mycket förutfattade meningar om det här med att driva företag. Se på partiets kongress. Det blir bara tillväxtfrågor. Så nog har Svenskt näringsliv lyckats på det viset.

Kom ihåg Göran Tunhammars plan! Göra en kringgående rörelse, skapa tryck underifrån, från landet.

Och för att nå målet skulle Svenskt näringsliv ändra tonläge, vara mer försonliga, tala om hela samhällets behov: näringslivet är inget särintresse, det är ett allmänintresse.

Lars Stjernkvist, socialdemokraternas partisekreterare, säger:

– Jag har märkt att vi har talat mer om tillväxt de senaste åren. Många kommunalråd har förmedlat en oro för tillväxten. De hårda motsättningar som fanns mellan företag och politik har förändrats till ett mer respektfullt förhållande, inte minst lokalt. Kopplingen mellan tillväxt och välfärd har blivit mer tydlig.

– Näringslivet pratar inte bara om skatter numera, utan om tillväxt mer allmänt. Då har det blivit lättare för oss socialdemokrater att ta upp tillväxten. Att vi ber våra medlemmar sätta sig in i hur en amerikansk koncernchef tänker, det är en del av det nya klimatet. Vi sätter oss in i varandras roller: Finns det något som jag kan göra för att underlätta för företagarna?

Göran Tunhammar hade inte kunnat säga det bättre själv.

Göran Tunhammar, vd för Svenskt näringsliv, bestämde sig för att förändra den politiska debatten i Sverige. Han ville framföra arbetsgivarnas gamla vanliga frågor, som kravet på sänkt skatt, men bakvägen. För att lyckas med det skulle arbetsgivarna tala om något annat, nämligen tillväxt. I mitten av april har socialdemokraterna en extra partikongress. Temat för kongressen är tillväxt. Detta är berättelsen om hur arbetsgivarna satte den politiska dagordningen i Sverige.

Peter Kadhammar